Ni el fin de la burbuja inmobiliaria ni la crisis bursátil han podido con GAM, el gigante asturiano del alquiler de maquinaria pesada, que se ha consolidado como uno de los grandes de su sector a nivel internacional
Sus números resultan reveladores. En apenas siete años han multiplicado por 10 sus ventas, lideran el mercado español de alquiler de maquinaria, es la número 7 del mercado europeo y está entre las 15 primeras a nivel mundial. Unas cifras que resultan aún más reveladoras si tenemos en cuenta que hace apenas cuatro años el 70% de su actividad estaba vinculado a España y al sector de la construcción. Algo que a punto estuvo de arrastrar a la empresa a un pozo sin fondo. GAM (General de Alquiler de Maquinaria) no sólo ha sabido mantenerse a flote sino que afronta el futuro con optimismo gracias a su estrategia de diversificación e internacionalización.
Detrás de GAM hay un nombre que es clave, el de Pedro Luis Fernández, presidente, promotor y alma máter de este proyecto: “La progresión de GAM no es fruto de la casualidad ni de la suerte. Yo llevo 22 años en el sector. Tuve siempre muchas inquietudes empresariales y cuando llegó el momento de estudiar Derecho, decidí que me iba a pagar los estudios. Empecé trabajando en una boutique donde estuve dos años, pero quería hacer algo más. Hablando con mi padre, que llevaba el mantenimiento de una embotelladora, me di cuenta de que había una oportunidad de negocio en recuperar y vender maquinaria usada y así fue como en cuarto de carrera creé mi primera empresa, Caprisa. En 1994 y 1995 creció mucho y casi por casualidad descubrí el negocio del alquiler. Pronto entendí que esa era la gran oportunidad. Abrí delegaciones fuera de Asturias y en 1999, con 34 años, apareció Hertz que me hizo una oferta por el 100% de las acciones. Firmé con ellos un pacto de no competencia durante tres años en los que me dediqué a buscar información. En 2003, regresé y, junto con una compañía de capital riesgo, adquirí las tres primeras empresas que formaron el núcleo inicial de GAM”.
Hoy la compañía ha seguido creciendo a base de adquisiciones de pequeñas empresas locales y cuenta ya con más de 100 delegaciones en España, está presente en 26 países, ocupa a 1.700 trabajadores, da servicio a más de 30.000 clientes y tiene una facturación que roza los 200 millones de euros. Y todo ello, a pesar de verse afectada tanto por la crisis inmobiliaria como por la bursátil. Veamos cuáles son las claves para alcanzar un crecimiento tan espectacular:
Aglutinar a las pequeñas. “Cuando aparecimos, el sector estaba muy atomizado y necesitaba de una estructura que aglutinase a esas pequeñas compañías y les diese una entidad global. Y eso fue lo que hicimos: fuimos comprando muchas pequeñas empresas locales y unificando la gestión para crear GAM”, aclara.
Convertirse en el outsourcing de la maquinaria. La segunda gran clave ha sido crear un modelo que puede definirse como una especie de outsourcing de la maquinaria: “Somos el servicio externalizado de maquinaria de las compañías”. No se limitan a alquilar el equipo, “ofrecemos un servicio total que incluye todo lo relacionado con la maquinaria: asesoramiento, traslado, montaje, mantenimiento y desmontaje. El cliente sólo tiene que pagar el alquiler, del resto nos encargamos nosotros y así le resulta más rentable que comprar el equipo”.
Estructura en tela de araña. Para que esta externalización funcione es necesario estar muy cerca del cliente, no sólo figuradamente sino, y sobre todo, físicamente. Por eso GAM funciona como una gran tela de araña en el sentido de que existe una central, donde se llevan los conceptos más globales, la caja, la marca, las compras, los riegos, pero luego “la gestión cotidiana, el micromanagement, se queda en manos de las oficinas locales que tienen total autonomía, de manera que la capacidad de decisión es muy ágil, porque allí mismo toman las decisiones que afectan al día a día de los clientes”.
Organización también en red. Esa misma manera de gestionar la empresa se traslada a la propia organización interna de la compañía, donde existe una única cabeza (que ahora ya es doble, con el presidente, Pedro Luis, y un director, Carlos Fernández Araoz) y casi 40 directivos que reportan directamente a la cabeza, sin filtros intermedios. “Se trata de tener una organización lo menos jerarquizada posible, para que de esta manera las decisiones sean más rápidas, más ágiles. Hay que tener equipos en los que creas, que generen confianza y, a partir de ahí, que la comunicación sea totalmente horizontal. A la cabeza llegan las decisiones más puntuales, el día a día funciona a partir de las microesferas, igual que ocurre con la propia empresa”, explica.
Planes de carrera. De los seis directivos que había en Caprisa, cuatro permanecen –junto a Pedro Luis– en GAM, y muchos de los trabajadores que había entonces en la empresa también han pasado a GAM. Pero, además, son muchos los comerciales que han promocionado para dirigir una delegación. “Somos de los que creemos que la gente tiene que tener un horizonte dentro de la compañía para estar motivados. Ahora nos estamos reconvirtiendo en una multinacional con presencia en 26 países y nos gusta dar la oportunidad a los de dentro. De hecho 12 de esos países están siendo dirigidos por gente de dentro”.
Al presidente de GAM le importa sobre todo la honestidad de la gente: “Como decía el abuelo de los Cosmen (los de Alsa), si los pillos supiesen lo rentable que es ser honesto, habría menos pillos”.
El futuro de GAM pasa por reducir todavía más la dependencia del mercado español y de la construcción, “pero se está diversificando e internacionalizando adecuadamente. En el medio y largo plazo estamos creando las bases para liderar el alquiler de maquinaria pesada y estamos en el mundo global.” Y todo eso sin abandonar su lugar de origen, Asturias.
REESTRUCTURA PARA GANAR
En 2007 GAM tenía el 70% del negocio en la construcción y en España. La crisis les pasó factura. “Tuvimos que ponernos en el modo sobrevivir. Esta compañía genera mucha más capacidad de aprender que de desaprender. Estábamos acostumbrados a ir creciendo con los tiempos y a ir adaptándonos a nuevos escenarios cada vez más positivos”, comenta su presidente. Pero la economía cambió más rápido de lo esperado y les pilló con el paso cambiado: “Te bloqueas y niegas la mayor, lo que te puede hacer perder unos meses que pueden ser fundamentales para reaccionar positivamente ante la crisis. Superado el shock inicial, el primer paso fue reducir estructura. Así pasamos de 2.500 trabajadores a unos 1.600, lo que nos permitió recortar gastos en un 40%. Lo más difícil fue hacer ver a la gente que había que cambiar el modelo con el que habíamos vivido hasta ese momento. Si hubo algún éxito en aquel proceso radicó precisamente en ser muy transparentes en las cuentas y en la realidad del sector y del mercado y en reiterar mucho el mensaje, porque el ser humano es muy reacio al cambio. Pero también nos encontramos con que teníamos un activo inmenso ocioso: llegamos a tener 60.000 máquinas, muchas de las cuales empezaron a quedarse paradas, así que tuvimos que reubicarlas”. ¿Cómo? “La solución pasaba por buscar países que pudiesen necesitar estas máquinas y que no les interesase fabricarlas ellos mismos. Latinoamérica o Europa del Este eran grandes opciones y hacia esos mercados nos dirigimos. Y así fue como emprendimos la internacionalización”, confiesa. Hoy la facturación de las filiales internacionales crece un 67% anual y representan el 17% de los ingresos totales del grupo.
